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转换机制 优化存量 引导增量 用深化改革推动维修制造产业健康发展 

 

转换机制 优化存量 引导增量

用深化改革推动维修制造产业健康发展 

                              ---七台河公司经验材料

 

七台河公司的维修制造产业是在配合和服务煤炭生产过程中逐步发展起来的,目前全公司共有厂点18家,厂房6.5万平方,设备755台套,产品8大类761种,从业人员955人,2015年产值3.3亿元,人均产值26.8万元/年,初步形成了品类齐全、技术成熟、初具规模、运营有序的维修制造产业。

一、优化存量,引导增量,在探索实践中找准发展方向一是自行发展、零星修复阶段。2008年以前各单位的机电厂(更生厂)主要立足于本矿小型设备、配件的维修制造,既没有形成一定规模,也缺少统筹规划,技术管理也比较粗放。但在服务安全生产、修旧利废方面也发挥了一定作用,积累了一定的技术和队伍资源。

二是加大投入、统筹规划阶段。2008年,我公司提出了“大维修,大制造”发展思路,借助煤价攀升、效益上升的契机,全面加大了维修制造产业装备和基础设施投入力度。2008年至2012年,全公司累计投入资金3442万元,新上检修、检测、制新设备221台套,新建厂房9360平方米,同时组建了机电设备维修总厂,新增设备23台套,新建厂房7280平方米。发展思路的带动和加大投入的拉动,促进了维修制造产业迅猛发展,维修和制新产品种类大幅增加,到2012年全公司维修制造产值达到19744万元,比2008年翻两番还多。

三是整合重组、市场化运营阶段。经过几年时间发展,维修制造产业规模虽然不断扩大,但是单位各自为战、产品重复加工、标准规格不统一、内部无序竞争、体制机制不活、员工“吃大锅饭”等问题没有得到根本解决,产业的内在活力、创效能力都不强;为此,我们经过调研论证,确立了“整合重组优化存量,市场化运营引导增量”的发展思路,整合重组、优化配置分散厂点和亏损厂点的装备、技术和人力资源,2012年把各矿的更生厂、机电厂、开关厂统一整合为机电厂;2014年把关闭退出的桃山矿更生厂、机电厂与扭亏无望的兴隆汽修厂重组整合至维修总厂;2015年又把业务相近的同创公司和维修总厂进行整合,全公司维修制造厂点由30家整合重组为18家;对维修制造厂点模拟市场化运营、转换经营机制、激发内在活力,实行公司专业化管理、矿内经营独立核算、员工挣钱开资的管理模式,20136月起首批试点单位选在龙湖矿、新铁矿、新兴矿,2014年又增加了新建矿、新立矿、新强矿三家单位,2015年在所有具备条件的单位全面铺开。通过优化资源配置、实行市场化运营,产业的产值、利润、职工收入均大幅提升,产品的品种、标准、质量、服务都跃上新台阶,为保证安全生产、推动企业解困发挥了重要作用。

二、转换机制,规范流程,在市场化运营中激发内在活力

为确保内部模拟市场化运营取得实效,我们实行了“四个确定,三个保障”,推动维修制造产业市场化、规范化、专业化运营,激发了产业的创效潜力和员工的工作干劲。

四个确定:

一是确定管理模式,实行市场化运营。制定下发了《七台河公司维修制造产业模拟市场化运营工作方案》,对运营模式、管理机制、政策支持等方面进行了明确规定。在管理体制上,物资供应部、设备租赁站是专业化管理部门;各矿是经营管理主体单位;各厂与矿的隶属关系不变、职工身份不变、福利待遇不变,矿与厂是经济往来买卖关系,厂靠向矿卖产品、卖服务算产值、赚利润、挣工资。在产值效益上,实行产值利润双向考核,各厂点在完成利润指标前提下,按产值10%提取工资,完不成利润指标,全额扣减工资,累计完成利润可补发工资。各单位要合理分配利润所得,其中50%用于扩大再生产和以丰补欠,20%用于增加职工收入,30%上缴。在工资分配上,公司全额收回维修制造厂点人员的工资指标,实行自已挣钱开资政策,在完成利润前提下上不封顶,超利润按分成比例增加工资,并要保证工资同比有所增长,增长幅度不低于公司标准。

二是确定维修制造产品,实行专业化管理。由物资供应部、设备租赁站按照统筹全局、突出重点、一厂一品(几品)、专业化管理的原则,确定不同单位的维修制造主打产品,有效发挥各单位的技术装备优势,避免重复建设和无序竞争。比如,龙湖矿加工制造法兰盘,新兴矿加工铁轨枕、W钢带,新建矿维修机组,新立矿维修电机,新强矿加工编网和编织袋,新铁矿加工综采支架油缸,维修总厂加工锚杆、托辊,新兴选煤厂加工过滤网。2013年全公司确定了570个制新、维修品种;2014年新增174个品种;目前维修制新产品达到761种,其中锚杆、刮板、W钢带等21个制新产品和蓄电池机车、变压器、电机等15个维修产品由公司统一收购,矿车、风筒、液压支柱、离心机筛篮进入龙煤市场。

三是确定材料产品价格,实行目录化管理。公司制定了“维修制造产品目录”,统一确定公司采购的产品价格和设备大中修价格,对维修制造厂点的物资供料价格执行招标采购价格,不含税、不加3%管理费。对矿内自用的产品价格,由各矿根据成本及市场价格确定,报物资供应部、设备租赁站审核、审定。对无量可计的工作量,由分管领导签发派工单,并注明人数、工时、工资费,按照工时计算产值,行政矿长、总会计师签批执行;对矿内维修的产品,要有维修更换记录、旧品交旧台账,维修的设备由机电厂、物管科、机电科、使用单位四方共同验收,物资供应部、设备租赁站每月到试点单位对产值、利润完成及材料、配件消耗情况进行核实确认。

四是确定财务核算流程,实行规范化管理。为规范自制加工产品、修理修配业务的核算,真实反映盈亏情况,统一制定了试点单位会计核算流程,规范了自制加工产品、修理修配业务核算,对成本费用归集、生产成本结转、收入结算进行了明确。物资供应部财务科开设了试点单位经济往来帐户,单独结算,各矿财务科相应开设财务帐户,进行内部核算和结算。

三个保障:

一是制度保障。围绕内部市场化运营,建立和完善了成本核算、价格管理、验收管理、物耗管理、绩效考核、经济仲裁、利润分配、目标奖罚、质量管理、预算管理等各项规章制度,使维修制造工作有章可循、有法可依、规范运行。

二是考核保障。建立了以车间、班组为单位,分类归集,缩小核算的绩效考核体系,所有结算数据以两级财务(公司、矿)审核审定为准,结算的工资和其它费用必须专款专用,不准挪用、占用,当期指标有盈亏的,工资相应增减,以丰补欠,对于违规的,公司将按原数收回货币资金。

三是责任保障。实行矿长、厂长负责制,公司给各单位下达的采购量、工作量、产值目标、经营指标,实行月份考核,季度奖罚。2014年起将经营成果与各单位行政矿长、党委书记、机电矿长、机电副总、总会计师年薪(绩效部分)挂钩,未完成扣行政矿长、党委书记10%,机电矿长、机电副总、总会计师5%,提高了各级管理人员履职尽责抓好维修制造产业的主动性和积极性。

三、巩固成绩,科学谋划,在深化改革中增强市场竞争力

通过几年的模拟市场化运营,初步见到了公司大幅节省采购资金、矿减少生产投入和工资性成本、厂增加产值利润、职工增加收入等多元化的立体效应,为困难时期保证矿井安全生产急需、减少新品投入、缓解资金紧张压力提供了强力支持。一是促进了企业增收节支。2013年至20165月份累计完成维修制造产值10.39亿元,减少新品投入1.14亿元,拉动吨煤材料费降低3.14元。并且从2012年起实现了全公司所有设备维修零外委。二是提高了职工收入水平。职工自已挣钱开资,多劳多得、少劳少得,工作积极性大幅提高,彻底改变了过去“上班拎一盒饭,中午睡一觉,下班装一盒铁”的出工不出力、发牢骚混日子状态。2015年月人均工资3375元,比模拟市场化前增加677元。20161-5月人均工资达到3527元,比模拟市场化前增加828元。三是培育发展了技术人才队伍。公司每月拿出近万元奖金奖励技术比武创新人才,各厂对技术专家实行高工资政策,极大激发了技术人员的创新热情,产生了很多技术创新成果。如:龙湖矿机电厂“劳模创新工作室”成功研制出二运皮带机新产品,每年节省电费170余万元;新兴矿更生厂成立了“科技创新工作室”,工人技师刘金生成功掌握了采煤机变频器、主控器、工控机的维修技术,每年可创效300余万元;新强矿研制的自移溜子、自动风门等装置在全公司推广应用。四是增强了员工市场意识。维修制造市场化不仅促进了产值、利润和职工收入显著提高,而且潜移默化地影响和改变了干部职工的传统思维观念,让大家尝到了市场化带来的甜头,为下一步深入推进体制改革奠定了坚实基础。

 

 

 

 

 

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